力锐是如何在管理上做到自己管理好自己的!
作者：欧阳黎明 转载请署名：
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在说一个成功的管理方法前,先说一个失败的例子吧。同样是力锐，不过是2005年的力锐（这件事在力锐的会议上经常被我提到，对外却只字未提，只因伤口总归会有痊愈的一天），也算是尘封往事了，当中涉及的恩怨，望当事人多些宽容。仅作为一个失败的例子放上来供大家以为鉴。
2005年，正值力锐创业的第三个年头。已初步具备了发展中必须的几项条件，包括设备、人员、交通工具、也就在这时，力锐搬到了位于深圳华侨城当代艺术设计中心大门口一个大概350平米的工厂改造后的办公室。此决定得感谢05届的同事们，因为他们的鼓励，让力锐在办公环境的自由度上跨越了很大一步，为日后力锐其宽松自由的办公环境创造了良好的条件；
所有事情的发生都必定有其因果关系，力锐在前期管理上的失败也不例外。我始终认为力锐05年那一批的设计师同样是力锐最具才华的一批设计师之一。只是那个时候的力锐没有太多的管理经验，确切的讲是鄙人还没有过多去思考如何管理好这样一个团队。尽管那时已经有了公司需要管理的意识，但做事情必须得有一个先后侧重问题。只是带有探索性的管理必将遭受挫折。这不得不让我在最后关于“人才”与“制度”的选择作出艰难的选择。
刚搬到新的办公环境,开销一下在原来的基础上翻了三倍，尽管搬之前做过初步的预算和准备。但还是让我感到十分的压力。为了能够尽可能的腾出时间来做其他事，我尝试着将自己抽身出来。为能够做到这点，我不断给设计师加薪水。然人心总是难以得到满足的。最后的结局是设计师的薪水节节高升，而我的薪水只能拿出来充公，这样的局面让公司出现了利润负增长。太多依赖设计师的心理让设计师变的越来越自负，加上原有公司制度在一些方面的不成熟，造成了公司设计师吃大锅饭的现象非常的明显。设计师的积极性也因此受到了非常大的制约，让公司在利润的增长上几乎为零。
公司一定是要发展的，但在发展过程中将所有的问题都拿出来讨论并奢望得到职员的理解，那你只有等待失望了（这个体会是后来才明白的，作为公司的管理者，你永远需要将自己摆在一个开拓或者掌舵的位置，在做出任何决定前，需要你全面的思考清楚，并力求尽可能的对你的职员有所帮助的前提下，让你的同事来协助你。而绝非一昧的奢望得到他们的理解，你要做的是作为领导者必须做出的伟大而明智的选择，不是单纯的同情和理解）。
发现了这些问题，我让我开始察觉到公司必须得进行一场有效的改革。但在此过程中我忽略了一个非常重要的问题，那就是当个人的利益与公司的利益发生冲突时，通常个人会将自己的利益放在最前，这是人之常情。特别是当一个问题白热化以后（这是一个管理的方法问题，有一些事情我们是需要大家一起来讨论的，而有些问题却不行，如公司的管理制度，制度必须是为公司发展及管理服务，而非为个人短期的利益）。
在进行的改革制度中，因为在项目奖金比例以及项目奖金的分配上公司与设计师存在严重的分歧，公司决定在具备雏形的薪酬管理制度上，将奖金的比例以及奖金的分配方式略做调整，
但这触及到一些设计师的利益，他们开始组织起来共同抵抗公司的制度，这让我感到非常的反感（而后力锐面试的设计师，必须要求人品好这一条，同时在后来公司的管理上，必须杜绝拉帮接派的歪风邪气，绝不留情面）。那个时候我一直奢望他们能够理解公司，后来我发觉这条路根本行不通；没有办法，我这样一个人，若谁将问题复杂了，其最好的解决办法就是让他彻底变的简单。痛定思痛，要发展还是要人才？这个问题捆饶了我足足两个月，最终我没有能得到设计师的理解。公司选择在了那年的4月左右，项目不多对公司影响相对较小的情况下，执行了辞退公司所有设计师这一决定（只是方式有些含蓄晦涩罢了）。
而后行业内外疯传力锐员工集体辞职的事件。最终我没有留下一个人继续在公司留任，甚至是最后离开的前台文员，我不希望留下的人来影响公司接下来的新部署。
在彻底清除一些可能影响到新制度实施的障碍后，经过慎密而周全的设计。力锐新的管理制度以及新的薪酬管理制度得到了非常科学的完善，出台并重新迅速的组建了新的团队实践该制度。
经过两年多的实践，现在力锐的制度得到了更为合理的设计，以之辅助设计的项目小组工作制，以及公司项目扁平式的管理方式也运营而生。彻底让力锐在管理上颠覆了传统的模式。
力锐在2005年，完成了几乎不可能完成的目标，那就是彻底的改善我们的办公环境。让我们的工作与自由关联起来。那次的决定，其昂贵的租赁费让公司连续半年没有利润产生。但那是我们必须要去实现的远景目标，不为单纯的宽松，是为后来力锐更为自由的管理作下的伏笔。
三年前，力锐尝试着在公司禁止设计师聊QQ，效果不明显。在我做职员的时候，我就经常用老板键，轻松一按，聊天迹象消失无影踪。后来鄙人就用了独创的欧阳氏解决问题法——逆向思维。堵是没有用的（这个原理N前我就发现了），最好的办法是让他自己不聊。什么样的方式会让设计师控制自己的聊天时间呢？那就是将他的工作业绩、学习进步的程度彻底的和他的自由联系起来。只要将事情做好了，我才不想去管他聊不聊，况且聊天也并不一定有坏处。瞎聊还是聊工作你乍分的清楚。瞎管那是会管出毛病，管出郁闷来的。以此为启点，而后公司将设计师的薪酬充分的与设计师的业绩关联起来，让那些优秀而勤奋的设计师拿到高奖金，让那些懒鬼一边聊天去吧 
。我压根就不想去管他，让他自己看看周围的同事，还有没有人落在他后面。郁闷了就跟朋友聊聊天这很正常。有些设计公司可能会有另外的当心，觉得设计师会将公司的文件靠回去，或者传出去。我的立场是：若设计师自己要干坏事情，哪怕你长几双眼睛也管不住，这个的看设计师自己的修养。况且设计师完成的项目应该享有自己对于作品的保留权。至于会不会将资料拿到其他设计公司，我曾对力锐设计师们说过，作为设计师你需要懂得尊重自己以及你的同事的劳动成果。那是你们一个阶段的成果，怎可以随便拿出去与别人分享？
2008年在进一步完善了公司制度的同时，力锐在管理上提出了新的战略目标。要求我们的设计师为自己制订未来的职业目标，要么你就去创业，要目你就去其他公司做设计总监，要目你就力求成为一个受人尊敬的设计师。之所以这样做的目的，是希望我们的设计师能够在此过程中找到自己的位置。因为只有当设计师真实的认识了自己，设计师进步了，公司才会进步，这是相辅相成的。在我的QQ中常常会有一些设计师，跟我聊到他现在的状况，迷茫让他们不知道自己的未来该向何处，这是很不幸的；
现在的力锐在公司的管理上，因为对设计师自我的成长提出了新的目标。设计师通过参与公司的项目小组，在完成一些项目的同时得到了非常好的成长；在工作中不断完善自我与不断的优化制度。这样修补式的管理设计，相信让力锐能够得到更为快速的发展。
将所有有利于让公司具有更为良好的学习环境的因素关联起来，让设计师自觉起来管理自己。将业绩与薪酬关联，用学习与自由共存的管理方式，还用的着我再找个领头上司来管理大家吗？答案是一连串且带有回响的NO NO NO NO NO
，“管理”其实很简单,跟“设计”一个道理，发现问题,进而解决问题，多找找公司与职员的共同利益点，职员在公司能够得到什么，职员在得到的同时为公司付出了什么，管理需要做的就是将彼此的利益点最大化，没有其他。那些企图通过对于职员进行洗脑式,教导职员单纯忠于公司的管理方式,冲击量算个技术含量不高真实而虚伪的谎言.一昧的强调所谓企业文化,喊口号式的述求,对于公司的管理毫无益处，只会给我增添几分厌恶感。
管理是一项综合因素决定的科学，具备什么条件的管理条件、规模、人才、行业就应该有与之对应的管理方法，而不是千篇一律的模式。作为管理，应该是预先设置好的，“不管”即为“管”，“管”即为“不管”。
我曾尝试着问我的同事,什么因素可以构成你继续留在公司?我的同事告诉我,除了力锐已经做到的外,还有新鲜感的问题,这个问题嘛,得大家一起想办法了，我回答!
将这个个案写出来的目的，是希望力锐的同事以及关注力锐并希望以后自己创业的朋友们记得，一个公司的发展必须以来于合理的制度，以及充满智慧的管理方式。我信任康熙的王道治天下，对于"王道"我的理解是更为宽容而睿智的管理方式,而不是压迫式的管理。只有这样我们才会获得管理上的成功。
欧阳黎明 2008-04-12
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